搜狐、盛大等纷纷将旗下业务拆分上市

       “我们当时应该参与过对魔兽的竞标吧？”搜狐CEO张朝阳皱了一下眉头，随后他略带歉意地摇摇头，“我记不清了，这事情要问问王滔，我现在不大管他们。”
       王滔就是畅游公司的CEO，从今年4月，搜狐将游戏业务拆分为“畅游”公司，单独在纳斯达克IPO上市。
       搜狐、盛大……将旗下业务拆分上市，当下成为这些互联网公司的新潮流。



流行模式
       从目前来看，分拆上市还是一个十分合算的模式。畅游一扫金融危机中低迷的市场环境成功上市，此后盛大旗下拆分公司的上市表现也得到了投资者的认可。
       4月2日，搜狐旗下畅游公司在美国纳斯达克上市，低迷的华尔街IPO市场为之一振；盛大游戏融资额达10.4亿美元，为今年美国融资规模最大的IPO，也是中国纳斯达克上市公司的融资规模之最。
       CNNIC分析师表示，一般而言，能够实践分拆上市式的都是希望实现业务多元化的公司，而各种业务之间也具有相对独立性。从投资者角度看，如果将多种业务混合在一起，不如将其拆分开来，投资标的更加明确。当然，这种模式下，上市子公司必须成为独立的管理实体。
       以盛大为例，母公司盛大互动持有盛大游戏71%股权及96%投票权，该公司目前运营31款游戏，付费玩家总数达973万人。通过收购等策略，盛大网络又开始加强文学等业务。盛大文学和盛大游戏、盛大在线一起，向集团化方向发展。盛大游戏上市不仅有利于游戏核心业务团队稳定，同时有利于盛大下一步实现逐步向细分娱乐内容领域进军。
       曹国伟透露，新浪未来还将把这样的模式复制到更多的领域当中。像网络游戏、视频、电子商务等。
       一个业务成长成熟了就可以放手，在拆分后，独立上市的公司均具备董事会和管理层，可以自行其是，而集团公司则可以专注于其他潜力业务之上，形成新的管理矩阵。
       但在不同的公司看来，拆分上市并不具备普适性。腾讯互动娱乐业务系统执行副总裁任宇昕认为，腾讯一直强调一个公司的战略文化。因为腾讯发现，过去腾讯的业务之所以取得成功，包括游戏业务可以取得成功，都是由各个部门、各个业务系统进行业务组合、相互拉动，共同取得的成功。所以，在未来还是会坚持一个公司的方式作为战略。

内部创业化收益
       畅游公司在美国纳斯达克上市，让搜狐制造出了又一个亿万富翁员工。
       张朝阳回忆称，当时王滔加盟搜狐的时候，搜狐已经在游戏业务上努力了好几年，但始终处于不温不火的状态。2004年王滔加盟的时候，承诺会让搜狐游戏的在线人数达到爆发性增长，而张朝阳则承诺给予其相应的激励。
       由于畅游的竞争对手都是独立上市公司，在张朝阳看来，如果要想进一步成为中国的前三名，就要成为独立上市公司。
       从现实情况看，搜狐游戏部门在2003年才成立，核心员工几乎已无多少期权可分，使畅游员工积极性和稳定性受到影响，而上市的优点则正是激励了这支内部创业的核心团队。
       张朝阳认为，本次IPO能够使畅游将薪酬激励计划与畅游的市场表现以及财务业绩挂钩，来激励管理层和员工。
       事实上， 9月盛大网络拆分盛大游戏单独在美国纳斯达克挂牌上市也是如此，游戏业务的核心团队受到了新一轮的股权激励。
       而张朝阳同时更借助拆分，实现了对搜狐的改造，让搜狐向一个平台化的方向前进。搜狐畅游上市后将专注于游戏业务，而搜狐则专注于媒体业务。
       这表明，畅游独立上市之后，媒体业务在搜狐的核心地位将被强化，搜狐的收入结构更为多元化。
       在盛大网络负责人看来，分拆计划将提升盛大的整体战略布局，有助于盛大在未来实现更长远的战略布局；盛大进入多元化发展之后，通过拆分上市等方式把企业的管理层不断细分，也有利于旗下企业的做强做大。

企业为何热衷分拆上市
       顾名思义，将上市公司中具有独立赢利能力和稍加整合就具有上市机制的部分，运作其上市的过程和结果。
       具体而言，指一个母公司通过将其在子公司中所拥有的股份，按比例分配给现有母公司的股东，从而在法律上和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出去。分拆上市有广义和狭义之分，广义的分拆包括已上市公司或者未上市公司将部分业务从母公司独立出来单独上市；狭义的分拆指的是已上市公司将其部分业务或者某个子公司独立出来，另行公开招股上市。分拆上市后，原母公司的股东虽然在持股比例和绝对持股数量上没有任何变化，但是可以按照持股比例享有被投资企业的净利润分成，而且最为重要的是，子公司分拆上市成功后，母公司将获得超额的投资收益。
       今年以来，搜狐、盛大分别对业务进行了分拆上市。易凯资本CEO王冉在博客上对分拆给出了独特的见解，他认为，欧美的上市公司之所以没有动力和愿望把公司分拆成多个上市平台，是因为这些上市公司基本上都是由董事会和职业经理人（而不是创始人）所掌控的。出于受托人责任和风险规避意识，董事会总是希望尽可能保持公司的相对稳定。而作为职业经理人，他们天然的取向就是要把公司做大，因为他们的收入、身价、行业地位和影响力都和他们所供职的平台的大小直接相关。今天中国的情况则非常不同。首先，我们绝大多数成功的企业（特别是民营企业）都还掌握在第一代企业家手里。其次，可能也是更重要的一点，我们的职业经理人阶层还没有形成。在这种情况下，要想成功地留住人才，你就必须多走一公里为他们搭建一个给他们拥有感和归属感的平台。